马斯洛人性管理经典

西方管理学人性假设有哪些

西方管理学人性假设有哪些

西方人性假设:

经济人假设:19世纪末20世纪初出现的科学管理理论的哲学基础,最初思想来自英国古典经济学家亚当斯密在《国富论》中的描写,由管理学之父泰勒提炼并形成了系统的理论表述。

在科学管理理论诞生之前,人作为一种生产要素,其稀缺程度以及对生产的贡献远不如土地。

人与人之间存在极强的依赖关系,人的生产能力只在一个很小的范围内发展着,因而工人凭经验操作,工厂主凭感觉和经验进行管理。

19世纪第二次科技革命后,企业规模不断扩大,资本和生产更加集中,劳动专业化程度越来越高,过去那种放任式管理与大生产方式不相适应,经济效率低下,物质财富不足导致人们之间不断发生冲突。

在这样的特定环境下,泰罗以“经济人”假设为基础建立起科学管理理论,以泰罗制为主体的古典科学管理理论的诞生标志着科学开始代替经验。

其后,法约尔、韦伯等古典管理理论的代表人物在各自的管理理论中都自觉地遵守了这一人性假设。

在他们看来:人并不是完全被动的机械,人的活动是有经济动机的,管理者和管理对象也并非是完全对立的,在经济动机这一点上是共同的,如工人的劳动动机是争取尽可能多的工资,企业家办企业的动机是获取尽可能高的利润,双方都是看重利益的“经济人”。

人性假设的确立直接导致了管理模式的巨大变化。

与“经济人”假设相适应,古典管理模式体现出新的特点:一是管理效率至上,经济人假设认为劳资双方都是为自己私利而精打细算的理性人,他们之间的矛盾源于经济上的纷争,所需要解决他们之间的矛盾的最好的办法就是提高生产率。

二是形成了一批专业管理人才,为了提高管理效率,必须将所有权与管理权分离,这样就形成了一大批专业管理人才。

三是确立了标准化的作业方式,理性化的组织结构以及集权制的领导方式,目的都是为了提高效率。

四是采取了包括工资激励在内的个体激励机制。

从这四个特点来看,科学管理阶段管理的首要目的是提高效率,它的管理伦理核心理念是“客体至上的效率管理”。

正是在对效率的狂热追求中,制度的专横忽略了人的社会层面和精神层面的因素。

随着社会物质文明不断丰富以及人们对理性主义的深刻反思,这种客体至上的效率管理不可避免地被以人际协调、激励为特征的行为科学所取代。

社会人、自我实现人假设:由于科学管理理论建立在经济人假设之上,只注重人的物质刺激,忽视人的社会需求的满足,只认识到了人的自然属性的一面而忽视了人的社会属性一面。

其人性假设的非科学性导致它在解决社会问题时毫无办法。

企业主感到单纯用科学管理己不能有效地控制工人,社会化大生产的发展需要一种与之相适应的新的管理思想。

20世纪初,资本主义社会由自由资本主义进入垄断资本主义,人们开始追求个人价值的实现和社会精神需要,单纯经济的刺激已不能激发人的最大潜能。

梅奥深刻认识到了这种社会生活以及管理环境的变化,通过霍桑实验自觉地提出了社会人的假设。

这一假设一提出,就吸引了众多的追随者,无论是梅奥的人际关系理论,还是将人假设为自我实现人的马斯洛的需要层次理论都将工人设想为有各种需求的社会人。

他们将这一假设付诸管理实践的多个方面,形成了声势浩大的行为科学理论,他们认为:经济动机并不是人们唯一的主要动机,主导人们行为的也不仅仅是追求个人利益最大化的理性主义,人性中还有情感、情绪等非理性的内容,而这些情感、情绪等方面的需要,只有当人们处于一个融洽的社会关系中才可能得到满足。

行为科学理论极力提倡通过满足工人的安全、友情、受尊重及自我实现上的需要来提高工人的士气,调动工人的积极性和创造性,以提高生产率。

与社会人和自我实现人假设相适应的行为科学管理模式也随之出现了新的特征:一是行为科学阶段为了满足工人的感情需求注重对“软件”的改善,如工作环境改善等。

二是注重非正式组织的作用。

三是注重对被管理者的团体激励。

四是强调领导者不但要有技术技能,还要有培养人际关系的技能。

五是反对专断的领导方式,主张参与式管理。

“社会人”假设与自我实现人假设打开了人的社会性研究的大门,使人性第一次受到较大的尊重,从以物为中心走向以人为中心,代表了一种“主体至上的管理哲学”。

然而,行为科学作为科学管理的对峙,必然会走向另一个极端,一方面行为科学把焦点集中于人的小群体特性,而不是自由的个人身上,把组织、群体提高到了淹没人的个体性的程度,使个体的创造力受到严重抑制,另一方面行为科学理论专注组织内部,没有认识到管理的权威与功能是存在于形势和环境之中。

正是由于行为科学理论处在“缺少一种我们经济制度的大结构框架的观点,而正是在这种框架之中,这些关系才得以产生并具有意义”的状态,导致了“理性主义的复活”。

复杂人假设:20世纪60年代末至70年代初,美国行为科学家沙因提出。

美国心理学家和行为学家沙因在对已有的人性假设做出划分后,针对管理中人性问题的复杂性,提出了自己的复杂人假设。

复杂人假设认为:人类的需要是分成许多类的,并且会随着人口发展阶段和整个生活处境而变化,由于需要与动机彼此作用,并组合成复杂的动机模式、价值观与目标,所以人们必须决定自己要在什么样的层次上去理解人的激励。

不会有在一切时间对所有人全部起作用的唯一正确的管理策略。

“复杂人”假设从一定程度上弥补了以前人性假设的缺失,是在充分考虑了人性、工作性质、组织情境等管理过程本身固有的复杂性之后提出的一种权变和发展的人性假设,是较为全面而客观的人性假识。

复杂人假设涵盖了“经济人”的财富欲,“社会人”的权利欲,“自我实现人”的发展欲,这种不拘泥一处的复杂假设使管理理论形成了形形色色流派,管理理论进入了“丛林阶段”。

丛林阶段的管理理论既是对古典科学管理与行为科学的综合,又是顺应时代需求而发展起来的,由于行为科学暴露出固有的不足,因而丛林理论更多偏重于理性主义倾向。

在各种理论中,无论是早期的社会系统学派、决策理论学派还是组织行为学、管理科学学派和权变理论以及其后的系统管理学派,它们都以系统方法作为自己的基础方法来研究管理问题,相信科学的手段、复杂的结构和周密的计划以及有效的控制等理性工具,同时又把人、技术、经济看成是组织的系统构成,强调理性、贬低直觉和热情,理性化、科学化和定量化是其主导。

丛林阶段的各种管理模式虽然侧重理性,倒也并未抛弃人的社会和精神需求,而把组织的目标与个人的目标结合起来,强调自我控制和自我激励,但是却把人当作了实现目标的手段。

总体而言,复杂人假设促使各种管理模式将人作为系统中活的因素来考虑,实现了管理主客体统一的系统管理形式,但人的个性并未真正在管理过程中体现出来,人的价值观、信念对人的行动和社会经济发展的重要作用没有得到充分体现。

经济人假设与性恶论在对人性的认识上具有极为相似的一面,都鲜明地指出了人性中自然属性的一面,主张采取的管理办法也极为相似,强调制度管理,强化指导和控制,强化监督和条件,用物质刺激工作,进行奖励。

但不同的是,经济人假设没有对人作出善恶判断,而只是人的行为描述,而性恶论一开始就对人性进行道德判断。

经济人假设是对被管理者自然属性的研究,并在此基础上提出管理工作以制度管理为主的对策和措施,是设定管理模式来适应人性假设;而性恶论是把对人性的研究直接运用于管理行为的选择上,重视“伪”,目的是使管理者塑造人性、影响人性。

“性善论”存在简单认识人性的不足,它只注重人的社会属性,而忽视了人的自然属性,忽视了物质利益对人的刺激作用。

它与性恶论一样一开始就立足于对人性的表现作出善恶的价值判断,并把这种人性认识直接运用到管理者的行为选择上,要求管理者扩充内心的善而推行仁政。

而社会人假设与自我实现人假设也存在过分否定经济物质刺激对人的激励作用,过分关注职工的情绪和完全归属的满足问题,它没有把职工看作具有价值观念、有思想的人,因而难以使职工树立正确的、强烈的使命感和责任感,具有片面性。

复杂人假设是沙因在对已有人性假设做出划分时自己提出的一个人性假设,复杂人假设的设定导致了形式多样的管理理论与管理学派,这些学派都是基于人性是个复杂系统。

与复杂人假设可比较的是中国古代的“人性可塑论”,人性可塑论不同于性善论与性恶论,性善论与性恶论对于人性层面把握上前者侧重于道德属性,而后者侧重于心理属性。

人性可塑论对两者兼而有之,人性其善恶分化取决于后天行为,因而需要“存心养性”和“化性起伪”,认为管理是塑造人性、成仁成圣的过程。

在复杂人假设和人性可塑论看来,人性复杂,善恶有别,不可一概而论。

对不同的人要采取不同的方法,没有一成不变、普遍适用的最佳管理方法。

要想取得好的管理效果,就必须灵活机动,针对不同的复杂环境、人员状况适宜地选择管理理论、方法和技术。

复杂人假设注重在认识人性复杂的基础上选择适合的管理方法,操作性强;而人性可塑论强调管理对人的影响与塑造,在观念上具有指导意义。

对人性的认识(管理学角度)

对人性的认识(管理学角度)

一、“理性经济人”假设——古典管理学的逻辑前提

勿庸置疑,管理学的建立和发展深受经济学的影响,而古典经济学正是建立在“理性经济人”假设基础上。

认为人类的动机和行为是自利性的,自利性的动机和行为通过人类的天性——交换,可以增进每个行为人的福利,并最终改善整个社会福利,促进社会进步,古典管理理论的基本内容由 3部分构成,即泰罗的科学管理理论、法约尔的工业管理与一般管理理论、韦伯的古典组织理论。

泰罗受人性的“恶”思想的影响,认为员工是自私的、懒惰的、好逸恶的,多数人需要被控制,只有金钱和地位才能激励他们工作;一般人都没有雄心壮志,喜欢听命而为,不愿负任何责任,因此,多数只能是被管理者,只有极少数人才能担当管理的职责。

基于这一基本假设,既然员工不能“自律”,就应该采取制度化、规范化、非人性化的“他律”行为。

由此演化出的管理方法和手段,必须是胡萝卜加大棒、金钱与皮鞭并重的管理方法。

管理工作只是少数人的事,与广大员工无关,员工的任务是听从管理者的指挥。

因此,也蕴含着军事化管理的思想。

经济人假设从人性的“恶”出发,应用的激励方法以物质刺激为主,在约束机制上强调制度化的、刚性的“他律”控制系统。

这一思想为制度化管理奠定了理论基础,同时又为古典管理理论的终结埋下了祸因。

同时代的法约尔另辟蹊径,从一般管理角度研究管理的一般理论和方法,提出了管理的 5项基本职能,归纳了管理的14条原则,区分经营与管理的关系。

把经营的目标定位于追求经济效益,管理的目的定位于提高生产的效率。

泰罗的科学管理注重的是生产的现场管理,而法约尔则强调一般管理,在层次和内容上有严格的区分,但法约尔也没有跳出理性经济人假设的窠臼。

同时代的另一位著名学者,德国古典组织理论家马克斯·韦伯在分析权力的来源与专业化分工的基础上,提出了金字塔式的“科层制”(也称官僚制)组织结构。

强调任何组织的存在均以权力为基础,倡导理性合法权力,主张组织内部的非人情关系和制度化管理。

在人性假设上,其实质也是以理性经济人假设为基础。

管理方法也带有深深的时代烙印,理性化的、冰冷的刚性制度安排强调的是规范化、程度化和制度化,同样也忽视了人的其他方面的社会性需要。

古典管理理论倡导的管理方法尽管在管理实践活动中产生了明显的工作绩效,但是,它忽视了人类需要的复杂性、动机和行为的能动性,受到了劳资双方的低制,一些敏锐的管理学家也对此提出了质疑。

古典管理重视物而轻视人,把人看成机器一般,以制度化、规范化和标准化的措施,辅以金钱的刺激来提高生产率,强调对工人严加管理,忽视了人在社会生活中对人与人之间的交往和精神上、情感上的需要,其结果是并不能有效地提高劳动生产率,反而引起了工人的不满和反抗。

20世纪30年代,人际关系理论的崛起及其影响力迅速扩展就很好的说明了这一点。

二、新古典管理理论中的“社会人”假设

针对以人性的“恶”为基础建立起来古典管理理论在应用中所引起的劳资关系紧张,工人对工作漠不关心,甚至公开反对等现实问题,一些管理学家对科学管理倡导的方法心存疑虑。

1924—1932年间,以哈佛大学工商管理研究院劳资关系研究室主任梅奥教授和罗特利斯伯格、人际关系教授唐海姆等人组成实验小组,进住西方电器公司的霍桑工厂进行科学实验。

实验小组设置了3个阶段的实验内容,即实验室研究、访谈研究和观察研究。

实验室研究主要是分析工作环境中的单项因素对员工工作成绩的影响,属于实验性质;访谈研究的目的在于改进员工的态度,属于心理性质;而观察研究的目的在于了解非正式组织的存在对工作绩效的影响,属于社会学性质。

在实验过程中,梅奥等人发现,员工的工作积极性与工作环境、条件、工作报酬等没有必然的联系。

实验结束后,梅奥于1933年发表了《工业文明的人类问题》一书,总结了霍桑实验第一阶段的工作。

1945年又发表了《工业文明的社会问题》,进一步扩展了他的理论观点。

罗特利斯伯格也著书立说,阐述自己的主张。

他们的研究成果构成了人际关系理论的主要内容。

其核心思想包括4个方面的内容:第一,职工不仅是“经济人”,也是“社会人”。

即职工工作的动机不单纯只是为了获取经济报酬,还有更复杂的社会的、心理的需要。

第二,影响职工工作积极性的因素是职工的士气,而影响士气的因素是各种人际关系。

第三,正式组织中存在“非正式群体”。

第四,存在“霍桑效应”,即对新环境的好奇与兴趣,是以导致较佳的绩效,至少在最初阶段是如此。

霍桑实验的结果导致了人际关系理论的产生,这实际上是对古典管理理论关于人性是“恶”的否定。

与人性的“恶”相对立的人性是“善”的“社会人”假设的观点兴起了,并引起一场不小的讨论。

这一讨论,大大拓展了管理学研究的视野,开创了管理学全面重视人的因素的新局面,首开管理活动中“人本主义”倾向的先河。

其理论价值和实践意义都是管理学发展中上的一个新的里程碑,把管理学研究与应用推上了一个新的高度。

将社会学、心理学应用于分析管理问题,为以后管理学的研究开辟了新视角。

20世纪40年代末50年代初,人际关系理论演化为行为科学。

人际关系理论的中心思想是强调要重视人性,要把工人当人而不是当作机器对待,主张对工人进行“友善的监督”,最终要使工人保持很高的“情绪”,重视组织中的非正式群体的作用等。

这些思想对古典管理产生了强大的冲击,并逐步浸入企业界,成为当时解决劳资双方紧张关系的重要手段。

在管理方法上,强调以人为中心的管理,着眼于激发和调动员工的积极性。

通过激励人的动机,引导人的行为,实施自律性管理来实现企业目标。

在领导模式上,由集权式向分权式转化,强调“民主参与式”管理,以改善人际关系。

这些方法的实施导致了管理方法与管理学理论的一次深刻革命。

行为科学作为一门新兴的研究人类行为产生的原因和影响行为的因素,以及如何有效地激发与调动人的工作积极性、主动性和创造性,高效率地实现组织目标,探求人类行为活动规律的科学兴起了。

并受到了理论界和企业界的广泛重视。

经过半个多世纪的发展和完善,行为科学已形成3个层次的理论:即个体行为理论、群体行为理论、组织行为理论。

有关个体行为的理论主要包括两个方面的内容。

第一,有关人的需要、动机和激励的理论。

可分为 3大类:(1)激励内容方面的理论。

如马斯洛需要层次理论、赫茨伯格双因素理论、麦克利兰成就激励理论等;(2)激励过程理论。

如弗罗姆期望理论、波特 ——劳勒激励理论;(3)激励强化理论。

如斯金纳强化理论、班杜拉强化理论。

第二,有关企业中的人性理论。

如麦格雷戈的X理论和Y理论、不成熟——成熟理论、人类特性理论等。

有关群体行为的理论。

如卢因的群体动力学理论、布雷德佛提出的敏感性训练理论等。

有关组织行为的理论。

主要包括领导理论、组织变革理论和组织发展理论。

领导理论又分为领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。

新古典管理理论 (即行为科学)是建立在人性是“善”的“社会人”假设基础上,强调人类能够自己规范和约束自己的行为,具有自律性,不需要“他律”行为。

人是以追求满足社会需要为主要目的而进行经济活动的主体,不是单纯追求金钱和地位,还追求人与人之间的友情、安全感、归属感等方面的心理欲望和社会欲望。

行为科学的基本内容就是围绕如何满足人的各种社会需要,激发人的动机和行为而建立起的学科体系。

随着时间的推移和人们对管理认识的深化及管理学的发展,新古典管理论被现代管理理论所取代,但是行为科学的发展并未终结。

在当代管理理论中,行为科学仍然占有不可替代的重要地位,构成了“管理理论丛林”的核心内容。

三、人性假设的发展与当代管理理论的演化

“经济人”和“社会人”假设的相继提出和古典管理理论与新古典管理的兴衰紧密相关。

之后的在人性假设理论方面又有了新的发展,管理学家和心理学家们认为“经济人”与“社会人”还不能包括人性面的全部,又提出了“自我实现人”、“复杂人”、“决策人”假设等,这此假设与“经济人” 和“社会人”假设共同构成了当代管理学的逻辑起点。

1、“自我实现人”假设与Y理论

20世纪40年代,美国著名人本主义心理学家马斯洛在研究人类需要的特点时提出了“自我实现人”的概念。

这一概念的基本含义是指人都有发挥自己的潜力、表现自己才能的要求,只有人的潜力充分发挥出来,人的才能充分表现出来,人才会感受到满足。

即每个人“都必须成为自己所希望的那种人”,“能力要求被运用,只有发挥出来,它才会停止吵闹”。

之后,美国组织心理学家阿基里斯提出了从不成熟到成熟的理论。

他认为一个健康的人是从不成熟向成熟发展的过程,在这个过程中,只有少数人能达到完全成熟。

这是因为周围环境、管理制度等限制了人的发展。

成熟的过程就是自我实现的过程。

人之所以不能达到完全成熟,不能充分自我实现,都是由于受到环境条件的限制。

20世纪60年代,美国管理学家麦格雷戈在马斯洛和阿基里斯等人研究的基础上,结合管理中的一些现实问题,提出了Y理论。

其基本观点是:多数人都是勤奋的,只要环境允许,工作如同游戏或休息一样自然;控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法。

人们在执行任务中能够自我指导和自我控制;在正常情况下,一般人不仅会接受责任,而且还会主动寻求责任;在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性。

实际上Y理论是对“自我实现人”假设的概括和总结,也是对“经济人”假设的否定。

与Y理论相对立的X理论是对“经济人”假设的概括与总结。

2、“复杂人”假设与超Y理论

事实上,麦格雷戈的X理论和Y理论反映的是管理中的两个极端面。

因为人既不是单纯的“经济人”,也不是完全的“社会人”和纯粹的“自我实现人”,而是因时、因地、因各种情况不同,采取适当反应的“复杂人”。

一方面,人的价值取向是多种多样的,没有统一的追求;另一方面,同一个人也会因环境和条件的变化而变化,今天是“经济人”,明天可能是追求良好人际关系的“社会人”。

在 20世纪70年代,薛恩提出了“复杂人”假设。

认为人的需要是多种多样的,同一个人在同一时间内会有多种需要,并且会随着工作、生活条件的变化不断产生新的需要。

因此,不存在一套适用于任何时代、任何组织和个人的普遍有效的管理方式。

人们发现,在管理实践中,X理论与Y理论并非截然对立,而是各有其实用的领域和对象。

有的管理学家认为两种理论各有其优缺点,如果把两种理论有机结合起来,会产生良好的管理效果。

在管理活动中到底采用什么样的管理理论和管理方法,取决于管理环境、工作性质和管理对象。

即对不同的人、不同的组织、不同的管理环境等应采取不同的管理理论和管理方法。

把X理论与Y理论有机结合起来就形成了超Y理论。

事实上,超Y理论已经蕴含着权变管理的思想,为权变理论的形成与发展奠定了思想基础。

3、“决策人”假设与决策理论

20世纪60年代,西蒙教授建立了决策理论,认为人是决策的主体,决策方案的实施者。

但是由于有限理性的限制,即人们的智力、掌握的知识和信息、积累的经验的有限性,加之信息的非对称性等,影响了人们做出正确决策,解决的办法是通过重复决策来加快学习的过程。

彼得·圣吉在 1992年出版的《第五项修炼》一书中也提出了通过系统思考、团体学习、改善心智模式、实现自我超越、建立共同愿景的5项修炼来构建新的管理理论和创新模式。

在现代管理活动中,每一个人,无论是管理者,还是被管理者,实际上都具有双重甚至多重角色,管理者与被管理者也是相对的。

如企业中的操作工,从传统管理意义上讲是被管理者,他接受来自各方面的指令、监督和控制,保持其行为与工作中的其他行为的一致性,因而是一个被管理者。

另一方面,他又是一个具有独立思维能力、判断能力和行为能力的决策者,在其工作的领域和工作的过程中,面临着许多突发性的问题,需要及时进行处理,独立解决问题,因而他也是一个决策者。

基于这样的人性假设和逻辑判断,西蒙教授建立了现代决策理论,认为决策贯穿于管理活动的全过程。

管理就是决策。

人类的一切活动和每个人的行为实际上都面临着各种不同的选择,这种选择就是决策。

因此,决策并非高层管理人员的专利,组织中的每一个成员,社会上的每个人都需要做出决策,决策成了现代管理的中心。

决策的思想、决策的方法、决策的标准、决策的理论、决策的手段、决策的程序等构成了管理学的核内容。

“决策人”及决策理论的出现,丰富和发展了管理学的内容,也规范了管理学的理论体系。

在当代管理学的丛林中,各大流派多以决策作为管理的主题展开研究。

同时为了克服个人决策的随意性和局限性,现代管理理论又通过建立数学模型,采用电子计算机等手段来进行科学决策和规范化管理,使管理科学进一步科学化和规范化。

4、“文化人”假设与企业文化理论

随着管理学中的“人本主义”思想的发展, 20世纪80年代以来,又兴起了“文化人”假设之说,认为人是文化的本体,是文化的创造者、传播者和继承者。

文化是社会经济发展的内在动因。

今天的文化是明天的经济,在企业管理中高度重视企业文化的构建。

《Z理论》一书的出版,使人们进一步看到了文化对经济发展、企业成长和扩张的深层次影响,企业文化理论迅速成为当代管理学家族中的一朵奇葩。

企业这种社会经济组织,作为人群关系的集合体,其员工来自不同的地区,具有不同的文化背景,在共同的工作和生活中通过文化碰撞、文化整合,最终形成一些共同的价值观、思维方式和行为规范,这些价值观和行为规范通过制度化或非制度化的形式在企业中确立下来,便形成了具有企业特色的文化。

现代企业文化包含了企业的精神文化、制度文化和物质文化3个部分。

精神文化由一系列的价值观、经营理念构成,制度文化包括正式的和各种非正式的规范及准则,物质文化主要是指企业的产品和为社会提供的服务,厂区环境、生产工艺、设备等组成。

相对于市场机制这只看不见的手,文化则是看得见的手,能有效地调节人与人之间的关系,规范和约束人的行为。

通过文化建设,发挥文化的功能,来推动和促进企业发展,已经成为人们的共识。

所以“文化人”假设的提出,进一步丰富了管理的理论和方法。

因此,构建高层次的、具有深刻影响力的企业文化,能提高企业管理的水平,满足人的多层次、多重性的需要,也有利于社会文化的发展。

综上所述,管理学从形成到完善和发展,始终沿着人性假设这一内在逻辑有序地演化,紧紧抓住管理的核心问题展开研究,构建起当代管理学的理论体系。

可以预见,今后管理学的发展也将沿着人性假设的发展而不断地深化、不断地丰富。

四、激励理论

对人的管理离不开激励,因此,如何建立有效的激励机制,采用适当的激励方法来激发人的积极性和创造性就成了企业管理中需要不断研究、探索的问题。

经过对企业管理实践的长期总结,目前形成了以下几种主要的激励理论。

1.需求层次论

马斯洛把人的需求分为五个层次,从低到高依次是:生理需要、保障或安全需要、归属或取得他人认可需要、尊重的需要、自我实现需要即成就需要。

当某一层次需求得到满足后,这种需求就失去了激励作用。

激励是需要 →需求→满足的过程,不同的人需要不同的激励,同一个人在不同需求阶段也需要不同的激励内容。

2.双因素论

赫茨伯格认为,满足与激励有差别,并将人们需要的满足分为激励因素和保健因素两类。

激励因素是指那些有了这种因素就能产生激励作用,没有也不会让人产生不满的因素。

激励因素大多与工作内容有关,包括成就、赏识、工作富有挑战性、晋升和在工作中成长等因素;保健因素是指那些有了这些因素也不能产生激励作用,但可消除不满情绪的因素。

这类因素大多与工作条件有关,如安全感、人际关系、地位等。

3.期望论

并不是企业采取的每项激励措施都能产生激励效果,弗罗姆认为激励程度取决于职工对该激励措施需求满足的期望率和效价。

效价是指职工对某种成果的偏好程度,期望率是指通过特定的活动导致短期成果的概率。

只有当一个人对实现某一目标抱有极大的兴趣,而且也有成功的希望时,才会激励他去实现目标。

因而,让职工看到自己的努力在工作成功中的价值,增加职工的使命感是一种有效的激励方法。

4.激励需求论

麦克利兰认为,人的性格类型决定了人的需要类型,并将人的需要分为权力需要、归属需要和成就需要三类。

权力需要强的人对发挥影响力和控制特别重视,他们一般追求领导职位,性格坚强,头脑冷静,敢于发表意见并往往是健谈者;归属感强的人通常从受到别人喜爱中获得乐趣,乐于同别人友好交往;成就感强的人希望工作富有挑战性,喜欢独挡一面并长时间地工作,喜欢分析评价问题。

古典的管理因强调组织纪律、物质刺激而造成了一些恶劣的后果。

“与过去相比 ,人们用于工作的时间越来越少,而想得到的钱和工作保障却越来越多”。

人际关系模式看似对古典管理模式的进步的否定,其结果却是过于强调感情和社会因素而忽视了理性和经济因素,单纯强调同职工搞好关系从而陷入另一泥潭。

为走出这一两难境地,在权变理论的指导下,管理开始全面注重人的需求,强调“似是而非” 的管理,综合运用X理论Y理论,即所谓的“超Y理论”。

然而这只是X理论和Y理论在不同上下文中的变通运用而已并没有实质性的变化。

所有这一切都导致共同的激励假设,即:个人的向外索求的欲望(因物质的/心理的需求而产生)是正当的,管理只要不断满足人的各种需求,就能诱发人的生产积极性,不断地提高生产率。

如此假设正是三大主要激励理论之一“内容型激励理论”的出发点,而其它的两大激励理论—“强化理论”和“过程型激励理论”,前者有失于外部环境的机械决定论,后者则只研究激励过程。

西方的这些理论在实践上起了不少作用,却也受到很多批评。

激励理论对激励过程的描述越来越复杂,这有助于人们更深刻、全面地去认识员工的行为,但在实践中常常被人们讥讽为:“模式比行为本身还复杂”,这一点是发人深思的。

事实上,西方管理肯定欲望,有其积极性的一面,却忽视了人类欲望的不自觉面,即盲目性,机械性或被动性。

这也许是组织不得不设立严密的规章、制衡制度和变得庞大、僵化的原因之一。

问题的关键在于冲破人的向外索求的欲望及环境的机械决定论而开辟激励根据的另一条路径,它不可能在人的自身之外而只可能在人的自身之上。

其实 ,马斯洛的自我实现理论已露其端倪。

在马斯洛那里,人的自我满足和利他主义是一致的,这一目标的实现称为自我实现。

在自我实现人身上“自私与无私的二分消失了”,“欲望与理性相互吻合,天衣无缝”,自我实现本身就是“奖赏”,“他们主要的满足不是依赖于现实世界,依赖于他人、文化或达到目的的手段”,“对于他们,决定满足以及良好生活的因素现在是个体之内的,而不是社会性的。

他们已变得足够坚强,能够不受他人的赞扬甚至自己感情的影响,荣誉、地位、奖赏、威信以及人们能给予的爱,比起自我发展以及自身成长来说都变得不够重要了。

”在马斯洛描述的自我实现人身上可以看到天人合一的道德理性,这是一种潜能,唯人类所有,只有经过后天的学习和培养才能得到充分的发挥,所以理想环境的主要职能在于促进这种潜能的发挥,这个观点很重要,只是这种观点被忽略了,或者它的价值被低估了。

理论本身的不完善及西方社会组织、文化历史条件方面的限制使它在后继的管理理论和实践中被解释为:以对组织中人的自我实现需要的满足(主要是通过工作的合理安排)来达到理想的激励效果,而不是在对人的道德理性的提高上来培养组织中人的自我实现的支点。

简述管理人性观经历了哪几个阶段

简述管理人性观经历了哪几个阶段

最初,劳动者的地位是比较低下的,所谓对劳动力的管理在很大程度上只是劳动监督。

后来,逐渐重视对人性的研究。

西方管理人性观与管理风格大致经历了认下几个发展阶段:“经济人”假设,这个时期以泰勒的科学管理为标志,采用效率标杆对劳动效率进行拉升。

1927年霍桑实验提出了“社会人”假设,人工作的最大动力是社会、心理需要(参与管理理论)。

其后心理学家马斯洛提出“自我实现的人”假设。

薛恩等人在20世纪70年代提出“复杂人”假设(权变管理理论)。

这四种观点代表了西方管理对于人性的四个不同理解阶段。

如何实现人性化管理模式

如何实现人性化管理模式

西方企业管理制度的演变是从人治到法治,现在则正走向人性化管理。

人性化管理不仅是现代企业管理要求,也是以人为本、创建和谐社会对企业管理者基本要求。

现代企业管理者扮演的角色既不是生产的指挥者、调度者,也不是人际关系的调节者,而是一个引导者、领路人,他们的主要任务在于向员工说明企业的总体目标和发展方向,引导员工向规范的行为方向发展。

在管理工作中,如何真正实现管理体制创新的还是员工。

因此,要真正落实人性化管理,还需在“引导”上下工夫。

如何进行人性化管理

如何进行人性化管理

人性化的管理,把员工当作一个社会人来看待和管理,让管理从尊重开始。

“每个员工首先是一个追求自我发展和实现的个体人,然后才是一个从事工作有着职业分工的职业人。

”经理必须对这一点有一个清醒且坚持的认识,否则,它将给你带来麻烦。

案例:王军是一家大型制造类企业的采购经理,在工作上颇有成就,深得公司领导层的赏识。

他对下属要求很高,管理严格,他能从一个中专学历的毕业生爬到现在这个位子多半也是因为如此。

因此,他便期望他的员工也能像他一样,一心扑在公司的事务上,为公司鞠躬尽瘁。

他要求他的下属在上班时间不得擅自离岗,不得做与工作无关的事情,不得闲聊,不得接打私人电话,所有的时间都得在工作。

他总是想方设法把员工的时间占有,认为只有员工多做工作才能多出成绩。

在他的管理下,员工总有做不完的工作,即便有些工作没有任何意义。

他还要求自己的员工养成“早到晚退”的习惯,让员工每天陪自己加班一个小时,既使员工无事可做,也要陪伴在身边。

假如员工没有养成这种习惯,那么加薪晋职的机会就比较少,而且可能被他略性地冷藏,再无出头之日,要么就是莫名接到调职或解雇的通知。

另外,他也将员工的节假日进行了重新规划,以适合他工作的需要。

有时员工若将午休的时间全部用来休息,也会引起王可的不满。

他的举措显然引起了员工的怨言,他们抱怨自己完全没有私人的空间,随时都被经理管制和监督,好象自己是被卖给了公司,他们的自由受到了严重的限制,他们快要疯掉了。

最近,员工小刘已经采取行动了,他开始断断续续地请假,以各种理由和借口逃避王军的工作检查,另外他已经开始实施他准备已久的辞职计划,他实在是无法忍受这样的经理,他希望自己能早日找到下一份工作,离开这个让他伤心透顶的上司。

王军属下的员工被尊重的需求离显然没有得到满足,王军的工作也因此陷入了被动,士气低落,效率下降,人员流失,管理混乱等问题接踵而来。

分析:王军的例子可能是个极端的典型,但是在我们的生活当中,类似王军的经理不少见。

他们认为员工喜欢逃避工作,经理必须加强管理,加强监督,甚至采取一些强制的手段,把员工的时间全部占有,让员工时刻都在自己的视线范围内。

管理就是要严格,惟有严格才可以体现自己的威严,才算是尽职尽责,才能出成绩。

他们鄙夷所谓的理论、观念和方法,在他们看来,只有所有的时间员工都在工作,手中不停地有事可做,才最令他们放心,而这就是最好的管理方法,也只有如此,自己才对得起公司给的高薪,自己的价值才能得到体现。

在人性化管理被普遍提倡的今天,王军经理们的管理风格显然要受到质疑和挑战。

这种典型的X风格的管理使得新经济下的知识型员工难以忍受,知识型的员工需要的是流畅的工作流程,高效的团队合作,懂管理会领导的经理的指导,而不是事事被安排,时时被监督。

他们更愿意在工作上展现自己的个性,体现自我的价值,得到能力的提高和业绩的提升。

解决方法——人性化管理(1)经理要端正态度。

作为经理,你可能信奉敬业奉献、全心付出、一心为公的职业准则,你可能认为把工作视为生命的全部才最值得提倡。

所以你经常以这样一个高度要求你的员工,希望他们和你一样,希望他们在工作的时间全心投入,把工作带回家,在节假日来公司加班,将工作视为生命的重心。

但是,对于大多数人来说,工作并非他们生命的全部。

(2)经理要尊重员工。

如果员工作为个体受到了经理的尊重,自我发展和自我实现的欲求得到了重视和满足,他们才更愿意用心工作,更愿意接受经理的加班要求,更加有效率地完成经理的指令。

尊重员工是人性化管理的必然要求,只有员工的私人身份受到了尊重,他们才会真正感到被重视,被激励,做事情才会真正发自内心,才愿意和经理打成一片,站到经理的立场,主动与经理沟通想法探讨工作,完成经理交办的任务,甘心情愿为工作团队的荣誉付出。

大部分人都喜欢享受工作,喜欢有领导魅力的经理,有着高度的自觉性和进取精神,把工作视为生活中的重要内容,愿意为自己喜欢的工作付出,愿意为尊重自己的经理分忧解难。

如果持续受到尊重,持续得到认可,员工们愿意和经理成为朋友,成为互相促进的工作伙伴。

(3)不要对员工过分约束。

对于员工来说,生理和安全的需求都比较容易被满足,但在被尊重的需求上,许多的员工都抱有怨言,认为自己经常不被尊重,经常被经理视为己有,时刻受到经理的监督,被管制得很严,没有一点时间可供自己自由支配,自己的想法无法得到实现,工作环境很压抑。

如果经理允许,他们更愿意主动地工作,独自创新,用自己的能力实现自己的主张。

每个员工都是一个小“发动机”,这个“发动机”能否有效运转和经理的风格有关,和经理加油的力度有关,如果员工没有被发动起来,经理就要反思自己的管理风格了。

(4)经理当然要以身作则,在其位谋其政,树立工作行为的典范。

但是不要忘了,以身作则并不代表要以此暗示你的员工,让他们做到你“示范”的每一项事务,那样的话,员工非但没有个性,更没有主动性和创造性,习惯了等待命令和接受监督,一旦他们脱离了你的控制,他们的做法可能更令你失望,可能什么都不做或者什么都不会做。

马斯洛的需求层次理论告诉我们:人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律,只有低层次的需求得到满足之后,人们才可以更加安心地工作,更愿意全心作付出,达到自我管理和自我实现。

企业的人性化管理包括哪些内容

企业的人性化管理包括哪些内容

主要内容就俩字“用心”!!

企业的人性化管理可以包括很多要素,如对人的尊重,充分的物质激励和精神激励,给人提供各种成长与发展机会,注重企业与个人的双赢战略,制订员工的生涯规划等等。

所谓人性化管理,就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素,以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。

说再多形而上学的东西其实没有太大意义,

说白了企业人性化管理是一种建立在理性基础之上的感性管理模式,是需要管理者用心来同被管理者进行交流,做到彼此了解,要求管理者在管理中要用心去体会,用心去感受,交流,指引。

要在管理中贯穿尊重、信任、沟通、关心、赞美等情感激励手段,尊重他们的人格,给予他们公正评价,满足他们自我实现的多方面的需求,从而在企业营造出人性化的、以人为本的

环境与氛围。

情感激励是激励人才最好的又是最廉价的方式。

尊重、信任、沟通、赞美、关心是情感激励的主要方式。

马斯洛提出了什么人性假设理论?

马斯洛提出了什么人性假设理论?

他的人类激励理论的主要贡献是把人类的需求分为精神和物质两大类,而且人类的需求是从低级的物质需求发展成高级的精神需求,或者说人在不同的阶段能够对他进行有效的激励的方法也会随着他的需求升级而发生变化。

马斯洛的需求层次或者激励理论把人类的激励分成五大类:

1. 生理需要

基本的生理需要的满足,包括食物、饮水、住所、睡眠、氧气和性交,即通常所谓的衣食住行。

这些生理性的需要在人的所有需要中是占绝对优势。

2. 安全需要

具体包括安全,稳定,依赖,免受恐惧、焦躁与混乱的折磨,对体制、法律、秩序、界限的依赖等。

3. 归属和爱的需要

渴望在团体和家庭中有自己的位置,渴望归属感,爱与被受的感觉。

希望有自己的朋友、爱人。

4. 尊重的需要

包括外界对自我的尊重和自己对自我的尊重,相对来说,自己对自我的尊重更重要一些。

自己对自我的尊重即自尊,自尊需要的满足是指由于实力、成就、适当、优势、用途等自身内在因素而形成的个人面对世界时的自信、独立。

外界对自己的尊重的满足,则是地位、声望、荣誉、威信等外界较高评价的获得。

自尊的需要的满足可以获得一种自信的情感,使人们觉得自己在世上有价值,自己是必不可少的,能为别人所需要。

5. 自我实现的需要

“自我实现”,也就是一个人使自己的潜力发挥的倾向,成为自己所能够成为的那种最独特的个体,使自己成为自己想成为的那种人。

一个人在其他基本需要得到满足以后,自我实现的需要便开始突出。

(一)"自我实现人"的概念

"自我实现人"Self-actualizing man,也叫"自动人"这一概念是马斯洛提出来的。

马斯洛认为:人类需要的最高层次就是自我实现,每个人都必须成为自己所希望的那种人,"能力要求被运用,只有潜力发挥出来,才会停止吵闹。

"这种自我实现的需要就是"人希望越变越为完美的欲望,人要实现他所能实现的一切欲望。

"具有这种强烈的自我实现需要的人,就叫"自我实现人",或者说最理想的人就是"自我实现人"。

(二)"自我实现人"假设的依据

"自我实现人"的假设是50年代末,由马斯洛、阿基里斯、麦格雷戈等人提出的。

这种假设认为;人有好逸恶劳的天性,人的潜力要充分挖掘,才能得以发挥,人才能感受到最大的满足。

马斯洛通过对社会知名人士和一些大学生的调查,指出自我实现的人具有15种特征。

主要有敏锐的观察力,思想高度集中,有创造性,不受环境偶然因素的影响,只跟少数志趣相投的人来往,喜欢独居,等等。

但马斯洛也承认,在现实中这种人极少,多数人不能达到自我实现人的水平,原因是由于社会环境束缚,没有为人们自我实现创造适当的条件。

麦格雷戈总结并归纳了马斯洛等人的观点,结合管理问题,提出了Y理论。

其基本内容如下:

1、工作中的体力和脑力的消耗就象游戏休息一 样自然。

厌恶工作并不是普通人的本性。

工作可能是一种满足(因而自愿去执行),也可能是一种处罚(因而只要可能就想逃避),到底怎样,要看可控制的条件而定。

2、外来的控制和处罚的威胁下是促使人们努力达到组织目标的唯一手段。

人们愿意实行自我管理和自我控制完成应当完成的目标任务。

3、致力于实现目标是与实现目标联系在一起的报酬在起作用。

报酬是各种各样的,其中最大的报酬是通过实现组织目标而获得个人自我满足、自我实现的需求。

4、普通人在适当条件下,不仅学会了接受职责,而且还学会了谋求职责。

逃避责任,缺乏抱负以及强调安全感,通常是经验的结果,而不是人的本性。

5、大多数人,而不是少数人,在解决组织的困难问题时都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性。

6、在现代工业化社会的条件下,普通人的智能潜力只得到了部分的发挥。

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